Что делать, если бизнес перестал расти и оказался на пороге кризиса: кейс «Биглиона»

Что делать, если бизнес перестал расти и оказался на пороге кризиса: кейс «Биглион» 

Анна Мигаль, директор по маркетингу компании «Биглион», рассказывает, как вовремя понять, что пришла пора трансформировать бизнес и полностью менять стратегию развития. В колонке она поделилась кейсом компании. 

История взлета 

В 2012 году мы оказались в десятке крупнейших российских интернет-компаний по версии журнала Forbes, а также вошли в пятерку крупнейших интернет-магазинов рунета. Это было золотое время купонных сервисов, которые пришли в Россию из США. Все помнят американские фильмы, в которых домохозяйки всех возрастов вырезают купоны и идут с ними в торговые центры за покупками. В России пользователи также с энтузиазмом встретили новые возможности для скидочного шопинга. От обилия скидочных предложений на купонных сайтах у пользователей разбегались глаза — хотелось всего и сразу, раз такие огромные скидки. 

Купонный рынок активно рос. «Биглион» стал первой компанией, которая запустилась на этом рынке. Наша компания росла фантастическими темпами. Начав работу в 2010-м, мы в минимальный промежуток времени заняли лидирующие позиции среди купонных сервисов. В тот момент на российский рынок также зашел американский Groupon, который мы в последующем приобрели, и теперь он функционирует под брендом Frendi, тоже, естественно, специализируясь на скидках. Так мы стали крупнейшей компанией в отрасли. 

Первый звонок 

Однако, именно в тот момент, когда рынок геометрически рос, купонные сервисы столкнулись с первыми проблемами развития. Сфокусировавшись на масштабировании бизнеса, купонные компании, в том числе и наша, не уделяли должного внимания клиентскому сервису, управление качеством было всеобщей головной болью. Не имея возможности контролировать каждого партнера, владельцы скидочных площадок стали получать недовольные комментарии, связанные с неудовлетворительным качеством оказываемых на местах услуг. 

В результате у части потребителей купонный бизнес стал ассоциироваться с низким уровнем обслуживания и обманом. Все чаще и чаще стали появляться комментарии в стиле «если пришел по купону, то к тебе будут относиться, как к человеку второго сорта», «по купонам чаще всего обслуживают плохо», «не верю таким большим скидкам, где-то точно будет обман». 

Когда пора что-то менять 

Когда ты понимаешь, что стоишь на пороге кризиса, прежнего роста больше нет, то ты не можешь не менять что-то в компании. Мы решили не плыть по течению, а действовать. В середине прошлого года была разработана стратегия трансформации бизнеса, сформированная из следующих направлений. 

1. Фокус на клиентах 

В компании крайне серьезно отнеслись к тому, чтобы найти «болевые точки» в использовании сервиса и причины их возникновения. Основным источником получения информации стала работа с обратной связью от клиентов: онлайн-опросы на сайте, количественные исследования, фокус-группы. 

Обозначив в итоге для себя направления для улучшений, стали работать с ними. В первую очередь вывели клиентоориентированность и качество продукта на первое место. 

Именно тогда стала активно развиваться клиентская служба. Мы стали анализировать обратную связь от клиентов, внедрили измерение показателя NPS (уровень удовлетворенности сервисом компании). Плюс изменили систему возврата средств, компенсаций и работы с клиентом в целом. Сегодня клиентская служба работает в формате 24/7 через все каналы коммуникаций (можно позвонить, можно написать напрямую или в соцсетях). Вопросы решаются до полного удовлетворения клиента — вплоть до возврата денежных средств и компенсаций. 

2. Работа с партнерами 

Работа с партнерами — одно из основных направлений для улучшений, которые запущены в компании. Основной фокус направлен на то, какой продукт размещается на сайте, чтобы не было никаких скрытых условий. Полным ходом идет переход к номинальным купонам: клиент, заплатив один раз на нашем сайте, ничего не доплачивает на месте. Это важно. Мы хотим прийти к тому, чтобы у человека клиентский опыт складывался полностью на нашей стороне: я заплатил на сайте или в приложении, мне не нужно дополнительно связываться с партнером, я знаю, куда иду, каким будет уровень сервиса и какую я реально получу скидку. Кроме того, если я прихожу за услугой по купону, то получаю качество не хуже, чем по полной цене. 

На основе полученных от клиентов знаний о качестве услуг мы стали намного внимательнее работать с компаниями, которые фигурируют у нас на сайте и в мобильных приложениях. Теперь, если мы видим, что о партнере чаще допустимого поступают нелестные отзывы, он создает нашим клиентам какие-то трудности в получении услуг со скидкой — принимаются соответствующие меры: штрафные санкции или удаление партнера с сайта. 

3. Подход к продукту с точки зрения ИТ 

Сегодня мы очень много работаем с «технологической начинкой» сервиса. Сайт стал удобнее и интуитивно понятнее. Появляются новые функции и разделы. Недавно обновили фирменный стиль, теперь он стал более современным и отражает изменения, которые происходят в компании. Помимо сайта, мы в начале года мы полностью обновили мобильные приложения на Android и iOS. 

В продуктовой стратегии мы ориентируемся, прежде всего, на пользователей смартфонов и планшетов, так как мобильный трафик сервиса уже сейчас составляет более 60%, а число пользователей наших мобильных приложений постоянно растет. Все это, к слову, серьезные инвестиции в специалистов и разработчиков, которые дают результат: комплекс мер положительно влияет на конверсию, частоту покупок и, соответственно, в целом на финансовые показатели компании. 

4. Расширение имеющейся концепции 

Иногда важно добавить в текущий проект новые направления, обладающие большим потенциалом, реагируя на меняющиеся условия рынка и запросы аудитории. Речь о диверсификации бизнеса. Мы стали говорить о том, что купоны — это только часть истории про экономное потребление. 

Сегодня серьезным направлением нашего бизнеса стал онлайн-кэшбэк. Мы даем пользователям возможность через сайт, установив расширение на свой компьютер, или через мобильное приложение переходить в интернет-магазины ведущих онлайн-игроков, совершать там покупки и возвращать процент от суммы покупок на свой счет. Эти деньги можно вывести (например, на банковскую карту) или потратить внутри сервиса. 

Мы осознаем, что людям все равно, через какого оператора возвращать кэшбэк. Но наше преимущество в том, что у нас выше процент возврата. Сейчас мы развиваем это направление и возвращаем клиенту проценты, которые отдает нам магазин. Почему мы на это пошли? Потому что 70% средств пользователей, полученных в рамках кэшбэк, тратятся внутри сервиса. Получается, что так мы увеличиваем частотность покупок. Мы привязываем к себе клиентов. 

Еще одна история — это офлайн-кэшбэк, который мы также недавно запустили. Можно купить какие-то вещи или продукты в обычном магазине, просканировать чек с помощью мобильного приложения — и получить деньги на свой счет. Сейчас мы тестируем этот сервис и даем возможность нашим клиентам сканировать чеки в любых магазинах, получая по рублю за каждый (не более трех в день из одного магазина, больше никаких ограничений на количество). Тестирование происходит сразу во всех регионах. 

В дальнейшем мы планируем договариваться о повышенном проценте кэшбэка либо с магазинами, либо непосредственно с производителями, продвигать этот опыт уже на конкретные бренды. 

Еще у нас на сайте размещены просто акции магазинов, которые не представлены на «Биглион», но могут быть интересны нашим клиентам. Это третье крупное направление. 

В итоге мы теперь уже не только площадка с купонами, а огромный агрегатор самых оптимальных и самых дешевых предложений на все случаи жизни: купоны, кэшбэки, партнерские программы — все это можно найти у нас на портале и в мобильном приложении. 

Краткое обобщение 

У нас формируется экосистема экономии: есть прямые скидки в виде купонов, кэшбэк онлайн или офлайн и акции сторонних магазинов. И все это в одном месте. Мы хотим сделать так, чтобы клиент, подумав о каком-то приобретении, в первую очередь обращался к нам, чтобы посмотреть, есть ли у нас что-то интересное в плане скидок. 

Кроме того, ведется большая работа с качеством сервиса, мы переходим от устаревшей модели купонов к скидкам с номиналом, работаем с частотой покупок за счет того, что смогли значительно снизить количество негативных комментариев, растет средний чек. 

Результаты и прогнозы 

Результаты не заставили себя ждать. Так, в настоящее время наш годовой рост составляет порядка 20%. Еще в 2016 году эти показатели были намного скромнее. Показатель удовлетворенности клиентов NPS вырос с 45% до текущих 60%. 

Активная база сервиса постоянно растет и на текущий момент достигла 1,7 миллиона уникальных покупателей в год. 

Сейчас мы работаем в 74 городах России. Наша структура — это не только собственные бизнесы, но и возможность работать с нами по франчайзинговой модели. В настоящее время мы проводим как федеральные, так и региональные акции. Головной офис находится в Москве. В компании работают почти тысяча человек. Основные подразделения — это продажи и IT, так как мы являемся не только сервисной, но и технологичной компанией. 

В настоящее время мы находимся на верном направлении касательно нашей стратегии — вносимые изменения дают результат. Если говорить о наших амбициях, то мы ориентируемся на зарубежные аналоги. Так, в Европе и США подобными сервисами пользуется порядка 10% населения. Соответственно, для себя мы ставим цель вырасти с имеющихся сегодня менее 2% до 10% активных пользователей сервиса среди населения страны. И, соответственно, минимум в пять раз увеличить наш бизнес. Это амбициозный, но достижимый, по нашему мнению, показатель. 

Итак, если вы поняли, что пора меняться, то...

  • Проанализируйте KPI бизнеса в динамике. Определите драйверы, которые влияют на динамику KPI.
  • Соберите обратную связь от клиентов, чтобы понять «болевые точки», негативно влияющие на клиентский опыт использования продуктов или услуг вашей компании. Собирайте обратную связь от клиентов у вас на сайте и/или в мобильных приложениях, проводите внешние количественные и качественные исследования.
  • Анализируйте рынок и конкурентов. Нужно всегда держать руку на пульсе и четко понимать рыночные тренды, кто ваши прямые и косвенные конкуренты, какова их стратегия.
  • Разработайте стратегию по минимизации, а лучше устранению причин «боли» клиентов.
  • Находите новые точки роста: новые продуктовые направления, которые хорошо вписываются в стратегию компании, или выходите с текущим продуктом на новые рынки.
  • Удобство и технологии крайне важны. Если ваш продукт устарел, им перестают пользоваться. Инвестируйте в разработку.
  • Инвестируйте в людей. Ищите лучших на рынке, развивайте лучших в команде.

Источник: https://rb.ru/

               
27 августа 2018
Наверх